¿ES EL SUPERMERCADO ONLINE RENTABLE?

¿Por qué no acaba de funcionar el e-commerce en alimentación?

Leo un estudio realizado en España por Soysuper.com, un agregador de supermercados online y del que se hacen eco distintos medios, en el que se realiza una comparativa de precios entre 6 de las mas importantes cadenas de distribución con el servicio de compra online ( Alcampo, Mercadona, Carrefour, Erosky, El Corte Ingles y Condis ).

El resultado de la misma en el que Alcampo es un 5,7% mas barato que la media del resto de establecimientos, no es hoy el objeto principal de este post, aunque evidentemente es un factor que influye directamente en la rentabilidad del negocio.

Lo que llama poderosamente mi atención, es la afirmación de que 5 de los 6 establecimientos tienen los mismos precios en la tienda online que en la física. Esto no hace mucho tiempo no era así salvo en uno de los establecimientos. Siendo en el resto los precios mas caros en la tienda online.

Y es aquí donde  radica mi primera reflexión, si no hay un diferencial de precio, para que exista margen de beneficio, el precio que se imputa al servicio tiene que soportar los costes. Y eso con las tarifas que mantienen y haciendo un simple análisis de costes parece bastante difícil.

Con tarifas en torno a los 7 €, y que en algunos casos llegan a ser menores o incluso gratuitas, se me hace difícil aceptar que estas soportan los gastos de preparación y envío.

Como ya comenté en un anterior post, la venta online y la física son dos negocios diferentes, a los que erróneamente se tiende a juntar, partiendo de unas aparentes sinergias que no lo son y sin analizar sus costes por separado.

http://juanolmedomarketingretailyfabricante.blogspot.com.es/2014/03/venta-on-line-vs-venta-fisica.html 

A todo lo anterior debemos añadir que mayoritariamente los productos que componen las compras online, son productos voluminosos (Agua, leche, celulosa, etc.) que además tienden a ser los productos de menor margen.

Por ello a la pregunta de la rentabilidad de los supermercados online, si atendemos exclusivamente al resultado puro de explotación, la respuesta debería ser No. Otra cosa es que la misión de la venta online para el distribuidor  incluya otra serie de objetivos (imagen de marca, herramienta de compra para el cliente, comparativa de precios, clientes cautivos para ambos modelos de tienda física-online, etc.) por los que damos por buena esa inversión en forma de perdidas de este negocio online.

Y para finalizar la segunda reflexión: Con esta situación, los distribuidores quizás están dando respuesta al no funcionamiento del e-commerce en alimentación. ¿Les interesa?

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE UNA EMPRESA (DE TELEFONIA).

Gestión empresarial

¿Quiere recibir un master 100% práctico y real de errores en la filosofía y  gestión de un negocio?. Ármese de valor y decida ampliar los servicios que recibe de una compañía telefónica o peor aún intente prescindir de sus servicios.

Todos los fundamentos que haya estudiado como pilares de una eficaz gestión empresarial y estrategia de marketing exitosa, los verá reflejados…  solo que desde el punto de vista de que es lo que no hay que hacer.

Los ejemplos que ilustran este post son totalmente reales, los he sufrido  en primera persona recientemente y seguro que en muchos de ellos se verán reflejados, solo por ética profesional omito el nombre de las compañías.

 1º FIDELIZACION DE CLIENTES.  Aquí nos encontramos  la mayor paradoja, uno deja de ser cliente en el momento que firma como tal. Por no se que extraño conjuro dicha firma lleva implícita la perdida de su condición, en ese momento desaparece de la compañía, tal Guadiana y solo cuando la relación contractual llega a su fin, vuelve a aparecer. A veces tan al fin, que siguiendo la metáfora fluvial ya has desembocado en otra compañía.

2º  HAGA DE LA QUEJA SU MEJOR ACCION PROMOCIONAL.

Quiere conseguir una buena oferta, amenace con marcharse a otra compañía. Mano de santo. Además no se preocupe por la penalización hay compañías dispuestas a subvencionárselo.

3º  PROCESO FISICO Y PROCESO ADMINISTRATIVO. Cada uno por su lado en la era de la tecnología y en empresas que fundamentan su razón de ser en el desarrollo de la misma. Un simple ejemplo para ilustrarlo, cuando hace mas de dos años contrate el servicio, parece ser que la línea había pertenecido a un tal Don  Ramón, 26 meses después la compañía telefónica, sigue dirigiéndose a mi como Don Ramón. La última vez que intenté que lo cambiaran, un chico muy amable del departamento de atención al cliente, me indicó: “No se preocupe que voy a pasar nota para que lo cambien, Don Ramón. ¡¡¡¡¡”

Por no hablar de los procesos de facturación o bajas del servicio, que merecerían un post especifico.

4º GESTION DEL  SERVICIO. Dar un buen servicio no consiste en tener el mayor departamento de atención de quejas. El cliente quiere, necesita soluciones. El departamento de atención al cliente es un medio, no un fin en si mismo. Me he hecho un experto en el protocolo de actuación, incidencias, sub-incidencias, fecha de compromiso, etc. de esta compañía. Eso si soluciones, ninguna.

5º COMPROMISO, CONFIANZA, REVERTIR LA SITUACION. Una queja, además de ofrecernos una posibilidad de mejora, nos pone en situación de revertir el malestar del cliente. Un compromiso de solución,  ponerse en su lugar, contactar con el cliente, tiene un poder balsámico, restaura la confianza. Ahora si te comprometes y no contestas, hasta 4 veces en este caso, el efecto negativo es demoledor.

6º PARTNERS, COMPAÑEROS DE VIAJE O ENEMIGOS INTIMOS. Cada compañía es libre de diseñar su estrategia de desarrollo, de comercialización, siendo perfectamente validas todas ellas. Dentro de las telefónicas nos encontramos las que han decidido apostar por una comercialización exclusivamente bajo su enseña y otras que además de su red propia (franquiciada o no), utilizan a terceras compañías distribuidoras, incluso con ofertas especificas. En este caso, este partner es tu socio y su imagen es la tuya. Flaco favor te haces cuando en vez de facilitarle el trabajo, le pones trabas. Puedes decidir estar o no, pero con todas las consecuencias.  He asistido atónito, como cliente a esta relación-no-relación en la que desde luego la cooperación brillaba por su ausencia.

7º LOS DEMAS ESTAN IGUAL. Cuando tu valor competitivo, tu excusa, se basa en la mediocridad generalizada (sea verdad o no), estas abriendo de par en par las puertas, primero a tu fracaso y segundo a que otro irrumpa y lidere de verdad el sector. Lo del tuerto en el país de los ciegos no puede servir.

El ejemplo que ilustra este post de las compañías telefónicas es solo un hilo argumental. La reflexión debería ser: ¿En cuántos de estos “pecados capitales” en nuestro negocio, nos vemos reflejados?

¿CUAL ES EL TECHO DE LA MDD?

Que postura debería adoptar la MDF, para frenar este crecimiento.

Los datos publicados sobre la evolución de la Marca del Distribuidor en el 2013, nos muestran que en los cinco mercados más importantes de Europa, la cifra de ventas de la MDD ha superado a la de Marca del Fabricante, subiendo su cuota de mercado prácticamente en la totalidad de los países analizados. (Fuentes Nielsen, Trace One e Iri).

No debemos obviar que estos datos son en valor, el dato en volumen arrojará una mayor diferencia a favor de la MDD, para mí siempre mucho mas representativa que la del valor, no en balde en este negocio se trata entre otras cosas de llenar estómagos y esto se logra con kilos/litros, no incrementando su valor en €. Algo tan elemental que muchos pasan por alto.

Significativo que tanto en Suiza (53%) como en España (51%), las ventas representan la mayoría de todo lo vendido. Estando por encima del 40% Reino Unido, Bélgica, Alemania o Portugal.

Recuerdo, que al comenzar la apuesta por la MDD, en la empresa donde he desarrollado mi trayectoria profesional, nos parecía utópico alcanzar las cifras de Suiza o Reino Unido, ya por encima del 40%, cuando en España  estaba sobre el 16%. Obviamente hace tiempo que dejó de ser una utopia.

Desde el punto de vista de la marcas del fabricante, haría las siguientes reflexiones, no por novedosas si no por reiterativas, pues es la tendencia de los últimos años.

·        Es en las categorías donde hay más diferencial de precio entre ambas, es donde la MDD alcanza más cuota  (Droguería donde el calzado, la celulosa o los ambientadores llegan a tener una diferencia de pvp del 75%, o la Charcutería o conservas por encima de un 70% de diferencial).

·        Por el contrario en categorías como el afeitado, la cosmética o las colonias, que es donde menos diferencias de pvp hay, la Marca del Fabricante supera a la del distribuidor.

·        A nivel europeo el diferencial de precio entre ambas está por encima del 30%

·        Además se da la circunstancia que multitud de estudios avalan que en la mente del consumidor (la que importa) la calidad de ambas es similar.

·        La incursión de la MDD, en un coto a priori reservado para la MDF, como son las categorías de valor añadido (bebes, comidas para llevar, productos locales, etc.), cada vez es mayor. No en balde es aquí donde pueden compensar el esfuerzo en margen del resto de las categorías. Ya hay enseñas que presumen de premios en innovación dentro de su gama de productos.

Por desgracia sigo oyendo que el avance de la MDD, es coyuntural a la situación económica, lo que conduce a darse por vencido. ¿Lo era también en mercados como el suizo, alemán o anglosajón?

El hábito hace que algo pasajero se convierta en necesario y perenne.

COMPRA POR PASILLOS O CON LISTA DE COMPRA.

La influencia de los cambios de implantación en el cliente.

En el mundo del retail y en concreto en el de la alimentación, de donde provengo,  una de las máximas preocupaciones siempre ha sido comprender como actúa el cliente a la hora de realizar la compra, que le induce a actuar de una manera  u otra.

Evidentemente aspectos como la tipología del establecimiento (de conveniencia, especialista, generalista, etc.) de compra (ocasional, proximidad, comodidad, etc.) o del cliente (frecuente, habitual, ocasional, etc.) hacen que el comportamiento en el acto de compra sea totalmente diferente.

Centrémonos en los clientes más o menos asiduos, fieles en un porcentaje alto a una enseña y con hábito de compra repetitivo, podríamos decir el cliente ideal para un retail.

Lo que he podido observar y analizar durante mi trayectoria profesional, es que básicamente nos encontramos dos formas de realizar la compra, clientes con lista de compra definida y clientes que compran por pasillos.

Si bien por practicidad ambos suelen hacer un recorrido ya establecido anteriormente, mientras los primeros, por regla general mas racionales y metódicos, son menos influenciables, los segundos están mas predispuestos a nuestras “sugerencias” bien sean en forma de promoción, prescripción de marca o necesidad que no se planteaba inicialmente.

Hay algo común en ambos, su desasosiego e incomprensión por los continuos cambios de ubicación que realizamos en los productos, más allá de lo que la lógica estacional nos obligue, a dar mas espacio a un producto o introducir una categoría de campaña.

Supongo que muchos avalaran “la teoría” de que este continuo cambio obliga al cliente a un mayor recorrido y por ende a que compre más. He de decir que en 30 años de profesión en el mundo del retail y del marketing, jamás he podido corroborar científicamente dicha teoría.

Simplemente me gustaría lanzar algunas preguntas, desde el punto de vista del cliente:

-¿Que hace que este cliente sea fiel a la enseña?

-¿Que parte de esa decisión esta motivada por el habito, conocimiento, rutina, etc.?

-¿En los motivos para que nos elija, donde está ponérselo difícil?

En vez de pensar en lo que encuentra y no busca, porque no pensamos en lo que busca y no encuentra, con su consiguiente malestar.