¿POR QUÉ NO FUNCIONAN LOS FRESCOS EN LA GRAN DISTRIBUCIÓN?

DISTINTOS PRODUCTOS DISTINTAS ESTRATEGIAS

Si analizamos la cuota de mercado de las grandes empresas de distribución,  observamos que mayoritariamente su talón de Aquiles se encuentra en las secciones de frescos. Con distintos resultados según la sección y o enseña de la que hablemos, pero siempre con el denominador común de una gran diferencia con las cuotas que en otras secciones como secos, non food, perfumería,  etc. estas alcanzan.

En un año, el 2014 en el que el sector de gran consumo ha tenido un descenso en torno al 2,9% en ventas y que en frescos ha sido del -4,8% (fuente informe Kantar Worldpanel)  y en donde la venta de frescos en este canal  supone una cuota en torno al 50%. Parece necesaria la apuesta por retomar los frescos por parte de la gran distribución.

No comparto la lectura excesivamente optimista, por un ligero aumento de cuota en frescos de alguna de las enseñas. Dada la mala situación de partida, el crecimiento es más factible, pero desde luego muy lejos del resto de su oferta.

Generalizar las causas de estos resultados, para las distintas enseñas, a priori puede parecer un error, ya que las estrategias que cada una desarrolla aparentemente son distintas.  Si bien es cierto, la existencia de esas diferencias, también lo es que hay factores comunes en muchas de ellas. Tanto externos,  como de la propia gestión  interna que cada una realiza.

Estas son a mi modo de ver las principales causas que motivan el menor éxito de los productos frescos vs. el resto de la oferta comercial que la gran distribución ofrece y que se puede resumir en una causa aglutinante.

GESTIONARLOS COMO SI DE NO PERECEDEROS SE TRATASE

Para mi esta es la principal razón, querer implantar estrategias que son la base del éxito en productos no perecederos y que llevadas a perecederos afecta a sus distintos atributos.

CALIDAD: Mientras que un mayor volumen y concentración de la producción,  te da ventajas competitivas en productos no perecederos (planificación, costes, almacenaje, transporte, acuerdos, y también y muy importante garantía y aseguramiento de la calidad en el tiempo), en frescos ya que su comportamiento es totalmente distinto, forzar las mismas estrategias te conduce a la pérdida de identidad y de los atributos que el cliente demanda en estos productos y en consecuencia su rechazo. Frescura, heterogeneidad, sabor, punto óptimo de consumo, se pierden en esa búsqueda de la estandarización de los procesos.

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GESTIÓN DEL PRECIO: Frente a la agilidad del pequeño, de la frutería, pescadería, etc. para acomodar su pvp a la competencia, al momento,  es  común encontrarnos con el inmovilismo del gran distribuidor,  muchas veces incluso incapaz de modificar un pvp descentralizadamente. Situandose fuera de mercado habitualmente.

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SURTIDO: Se prioriza por tener producto, parece que una rotura de stock,  tan mal vista en productos de lineal,  ponga en peligro nuestra existencia, priorizando en tener en detrimento de la calidad. Frente a esto el pequeño elige que tener diariamente en función de la oferta y cuando  se acaba, pues a otra cosa.

SERVICIO: El esquema de funcionamiento en autoservicio, llevado a sus máximas consecuencias. En algunos casos con vuelta atrás,  visto el rechazo del consumidor. El cliente sigue demandando y apreciando el valor añadido de la prescripción, del asesoramiento, de la gestión del producto.

PERCEPCIÓN: Todo lo anterior desemboca en una percepción (en muchos casos realidad) de que los atributos de calidad, servicio, surtido y precio son mejores en el pequeño establecimiento  de frescos. No olvidemos que la batalla se desarrolla en la mente del cliente.

Evidentemente que además hay otros factores, en relación a la permisibilidad con ciertos establecimientos de este tipo, que inciden en una competencia desigual y como resultado en la venta y con los que no podemos estar de acuerdo.

Ahora bien soy de los que piensan que primero debemos hacer bien nuestros deberes desde el prisma del cliente y luego también exigir el cumplimiento de la normativa o promulgar su cambio si es necesario.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EL FALSO LIDER

EL LIDERAZGO NO SE COMPRA

La ausencia de liderazgo o falso liderazgo es uno de los motivos más comunes que suelen desembocar en el fracaso de las organizaciones empresariales.

Cuando hablamos de liderazgo,  debemos hacerlo desde la premisa de que el verdadero liderazgo no se posee ni en función de tu posición en la empresa, ni en función de las acciones que de la misma tengas.

En un caso, el de la posición en la empresa, tendrás un cargo que te dará circunstancialmente, algo que nunca hay que olvidar, poder en la gestión, en la decisión. En el otro dispondrás de participación en el capital, posesión empresarial. Lo que ninguna te da, es liderazgo.

Un verdadero líder lo es independientemente de su posición. A lo largo de mi trayectoria profesional he podido constatar como falsos líderes, se diluían tal azucarillo cuando sufrían un cambio en su posición. También como los verdaderos líderes salían  reforzados, en lo personal, en lo emocional si las circunstancias los llevaban a esta defenestración profesional.

Es líder aquel que consigue tener seguidores, voluntarios. El que con su forma de actuar arrastra a los demás. El que es coherente  con lo que piensa, dice y hace. En ese hacer toma una importancia vital el "hacer partícipe" a los demás,  a su equipo.

El hacer partícipe a los demás,  eso sí de forma sincera, tiene un efecto inmediato de compromiso, que de otra forma es muy difícil por no decir imposible conseguir. Es frecuente encontrarnos en la gestión empresarial, que a las primeras de cambio, cuando vienen mal dadas, el "auto impuesto líder" se encuentra solo.

El falso líder, puede comprar manos, incluso voluntades, lo que nunca hará es comprar compromiso. El colmo de los despropósitos es cuando a su vez, este falso líder quiere imponer otros líderes a los demás, atribuyéndose el poder de inculcar el atributo del liderazgo.

Mientras que el verdadero líder busca la excelencia,  rodearse de otros líderes en las distintas competencias que se desenvuelve, el falso líder tiende a rodearse de mediocridad, para él es más importante mantener  su estatus quo, que no le hagan sombra, que otras consideraciones.

Es en este último supuesto cuando la máxima “solo puede haber un gallo en un gallinero” toma su mayor exponente, como defensa, al atribuirse el gallo un atributo que no tiene per se.

Solemos decir que el éxito tiene 100 padres  y el fracaso es huérfano, cuando además este fracaso lleva el componente del falso liderazgo, esa orfandad se ve multiplicada exponencialmente.  

¿Qué tipo de organización empresarial y liderazgo queremos para nuestra empresa? Así como una falsedad no se convierte en verdad, por mucho repetirla, uno no se auto convierte en líder por muy grande que sea su cargo o posición.

AHUYENTAR, MANTENER, RETENER O FIDELIZAR CLIENTES.

¿ QUE ESTRATEGIA ESTAS APLICANDO ?

Uno de los objetivos prioritarios de cualquier empresa es, o debería ser, conseguir la fidelidad de sus clientes,  conseguir nuevos clientes es muy costoso, diferentes estudios sobre la materia nos demuestran que el coste de captar un nuevo cliente puede ser 5 veces superior a mantenerlo. Por ello, el mantener a los clientes tiene que ser una prioridad.

Si bien en la teoría, todos estamos de acuerdo, los caminos o estrategias elegidos muchas veces distan bastante de corroborar este pensamiento. Llegando a mezclar y/o confundir los conceptos de fidelización, mantenimiento, retención o peor todavía, ausencia de fidelización de clientes.

¿Donde radican las diferencias fundamentales de estos conceptos? Con el objetivo de ser lo más ilustrativo posible, lo ejemplarizaré con una experiencia personal en cada uno de los conceptos.

AUSENCIA FIDELIZACION (AHUYENTAR CLIENTES)

Renunciamos a estrategias de fidelización, por diferentes causas, como puede ser que entendamos que la fidelización surge por generación espontánea o es el cliente el que tiene que hacer el esfuerzo, ya que nuestra empresa, producto o servicio tiene un estatus superior y está por encima del bien y del mal. 

Ejemplo: recientemente la aseguradora de mi vehículo me envió como es preceptivo un aviso de renovación,  el comunicado no tenía desperdicio: “Estimado cliente, queremos agradecer su fidelidad de 27 años,… por lo que le subimos el precio de su prima un 10%, eso si la cobertura se reducirá acorde al nuevo valor venial del vehículo (evidentemente esta segunda parte de la frase no es literal, sino la traducción del importe de la prima para este año). ¿Es el cliente el que tiene que hacer el esfuerzo de fidelización? ¿Dónde está la contemplada la situación real del mercado? ¿Qué hay de la competencia?

MANTENER CLIENTES

Solemos confundir mantener clientes con fidelizarlos. El concepto mantener lleva implícito una despersonalización, es atribuir a los clientes el  rol de un número, de un objeto, de un producto, tal como si de instrumentos o máquinas se tratasen. Las máquinas se mantienen, a las máquinas se les hace mantenimiento. A los clientes se les cuida, se les fideliza. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener. No hay peor sensación para un cliente que sentirse “un número más”.

Ejemplo: La despersonalización en la aseguradora, como en otros sectores, llega al extremo, de no tener una visión general del cliente. Número de pólizas es distinto a número de clientes. ¿Es la única relación que tiene con nosotros, él y su entorno? ¿Cuál es su verdadero volumen? ¿Cómo me puede afectar? Y no estamos hablando solo de la cuantía económica, sino de prescripción, efecto altavoz, etc.

RETENER CLIENTES

El concepto de retención ya de por sí, indica fuerza, no voluntariedad, retener clientes implica intentar salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Ante una estrategia errónea, voy a ver como lo soluciono, si me salva la campana .Si una empresa fideliza realmente a sus clientes, no necesita retenerlos.

Ejemplo: Visito la delegación de la aseguradora (suele ocurrir que las ineficacias o malas estrategias de las compañías, deben intentar salvarlas quien no tienen poder en la toma de decisiones) y con vocación de servicio por parte de las empleadas de la misma, remiten mis argumentaciones, que comparten, a la central. Llegado este extremo, da igual la resolución, el  mal ya está hecho. 

FIDELIZAR CLIENTES

La fidelización es el fenómeno por el que un público objetivo permanece fiel a la compra de un producto concreto de una  marca concreta, de una forma continua o periódica. No confundamos fidelización con promoción, la fidelización va más allá de lo meramente económico.

Para ello deberemos  conseguir ganarnos la confianza del cliente, la confianza se gana en cada contacto con el cliente. Estrechar la relación con él, superar sus expectativas, la mayoría de la pérdida de clientes se debe a la falta de contacto con él. Podemos conseguir repetición en las compras, pero esto no nos asegura que nos volverá a comprar.

 

Ejemplo: Es común en las aseguradoras y en la del ejemplo también, dar mejores condiciones a un cliente nuevo que a uno fiel. Incrementar la fidelización de los clientes es siempre más productivo que hacerlo con clientes nuevos, en los que además estamos instaurando el hábito de la infidelidad.

En nuestra empresa, ¿por qué estrategia apostamos? , creemos en las bondades de la fidelización de clientes,  por el contrario nos conformamos con mantenerlos o llegado el momento intentamos retenerlos.