COMO MEDIR EL ÉXITO DE TU NEGOCIO

MEDIRNOS SOBRE LO VENDIDO O SOBRE LO DEJADO DE VENDER

Estamos acabando el año y es hora de hacer balance de los resultados de nuestra empresa, trabajo, metas u objetivos marcados para el mismo. Es práctica generalizada al marcar los objetivos, que uno de ellos sea un incremento en ventas sobre el año anterior.

Medir la salud de tu negocio en base a una mejora en ventas, es lógico y no seré yo quien lo rechace, pero a mi modo de ver del todo incompleto y no me refiero solo a ignorar indicadores de satisfacción, rentabilidad, liderazgo, reputación social, etc. que también y lamentablemente en muchas ocasiones no se tienen o peor se obvian, con las consecuencias posteriores que ello suele acarrear.

Centrándome en el indicador de incremento en ventas y haciendo un ejercicio de  síntesis, llegaríamos a la conclusión de que si hemos crecido un x% sobre el año anterior, es un éxito y si no un fracaso y puede que la realidad sea bien distinta en ambos casos.

Me gustaría ejemplarizar mi argumento utilizando el símil de nuestra formación, nos pasamos toda nuestra etapa de aprendizaje evaluándonos sobre “el total del mercado” es decir alcanzar el máximo nivel de conocimiento,  el 10, para cuando tenemos que aplicar estos conocimientos en nuestra vida profesional, ponernos la meta de crecer un 10% sobre el 6 que sacamos el año anterior. Además de que el 10 de nuestra empresa, no tiene por qué ser el mismo 10 que el del resto.

No quiero decir que crecer un 10% sea malo, pero a lo mejor tampoco bueno, reflexionemos sobre las siguientes cuestiones:

• Si la cuota/mercado de tu negocio, producto, servicio, etc. es de 100, por qué limitarlo. No estoy hablando de plazos.
• El mercado cambia, crece, decrece, evoluciona, desaparece, etc., lo que el año anterior era 100 ahora puede ser 110 ó 90.
• Te preocupas por lo que has hecho (incrementar mi trozo del pastel) o te ocupas por lo que puedes hacer (cuál es el pastel).
• Estar pensando en lo que no he vendido, satisfecho a mi cliente, es estar pensando en que debo mejorar.

Alguno lo entenderá como ambición, incluso en exceso, cierto, pero soy de la opinión de que el primer paso para desaparecer es el conformismo. No hace falta buscar indicadores complicados. En mi anterior etapa profesional dentro de la alimentación, tener en mente, el 10, en este caso el consumo de un persona por día (1.5 kilos de sólido y 2 litros de líquido aprox.) te ayudaba a ver las cosas de otra forma y tomar decisiones distintas.

COMO FIJAR LOS PRECIOS DE TU PRODUCTO O SERVICIO

DISTINTOS CAMINOS UNA SOLA META

Una de las grandes cuestiones a resolver, para muchos la más importante, a la hora de poner en el mercado de forma exitosa un servicio o producto, es la fijación de precios.

Parecería bastante lógico que a estas alturas de la película, dicho tema estuviera resuelto por la inmensa mayoría de los proveedores de productos o servicios, pero esto no es así, encontrándonos formulas y posicionamiento de precios, seudocientíficos, carentes de rigor y que en el mejor de los casos merecería  el sonrojo.

Fijación de precios basada en el margen

No es entendible, que en una acción de mercadeo en la que los intereses de proveedor y cliente, al menos aparentemente, son opuestos, utilicemos una estrategia tan primaria, como la de marcarnos como objetivo un margen que aplicaremos porcentualmente a cada uno de los productos producidos y así obtener el precio. Dicho camino nos conducirá irremediablemente fuera del mercado. El beneficio debe de ser una resultante, no un objetivo primario.

Fijación de precios basada en los costes

El primer gran error suele radicar en la obtención de los costes, centrándonos en muchos de los casos solo en los costes directos o variables en los que se incurre en su producción. ¿Qué ocurre con los costes fijos o indirectos?. No son pocos los casos que estos superan a los primeros. Si a este error le añadimos no tener en cuenta la realidad oferta-demanda, la coincidencia entre tu posicionamiento y el del mercado serán eso, pura coincidencia.

 

Fijación de precios basada en la competencia

Siempre he aceptado como una de las estrategias más poderosas del marketing, el ser el primero en la mente del consumidor, independientemente  del tamaño de tu empresa o de lo que ofrezcas. Además no solemos tener en cuenta condicionantes como, el tamaño, estructura, costes, procesos, etc. de tu competencia, o más importante ¿mi producto es igual o similar? ¿Bajo qué punto de vista? Con esta situación posicionarme exclusivamente en función de mi competencia, es garantizar que siempre voy a ir detrás.

Y entonces, ¿Cuál sería la propuesta? 

Fijación de precios basada en el cliente

Una vez que estamos seguros que realmente estamos satisfaciendo una necesidad del cliente, (os invito a leer mi post  Nuevos productos, innovación o huida hacia adelante )

Debemos recorrer el camino pero en sentido inverso, a lo descrito hasta ahora:

1º) Averiguamos cuanto está el cliente dispuesto a pagar bien por nuestro producto, bien por el “valor añadido” que aporta. A tener en cuenta que cuando mayor sea la horquilla de maniobra que dejemos a nuestros competidores, más fácil será que estos entren.

2º) Cuál es el nivel del mercado, de nuestra competencia y que margen de maniobra tengo.

3º) Con ese margen de maniobra que costes tengo y como puedo ajustar o reducir  los mismos.

4º) Por último y habiendo seguido esta secuencia, cual es la resultante en mi negocio. Este sí que debe ser el beneficio, una resultante y no un objetivo primario. Si es positivo ya tengo el precio fijado, en caso contrario o mejoro el punto tercero o mejor me dedico a otro tema.

¿SON TODOS LOS CLIENTES IGUALES?

¿DEBEMOS TRATARLOS POR IGUAL?

Cuando hablamos de qué es para nosotros o nuestra empresa el cliente, es bastante habitual escuchar definiciones del tipo, “la razón de ser de nuestra empresa” , “el único objetivo”, “el jefe” , “forma parte de la empresa”, “ aquel al que tenemos que satisfacer”, etc. 

De entre la multitud de definiciones más o menos académicas me voy a quedar con las siguientes:

"El comprador potencial o real de los productos o servicios" American Marketing Association (AMA). 

“Un activo que debe ser gestionado como cualquier otro activo de la empresa” definición de Philip Kotler, reconocido por muchos como el padre del marketing moderno.

El motivo de esta elección es por remarcar dos aspectos que para mí son fundamentales, el primero la inclusión del adjetivo “potencial” en la definición que hace el AMA, ya que es bastante común observar que a ese comprador potencial, no se le considera cliente hasta que adquiere dicho rango, previo pago de nuestros productos o servicios. Craso error.  Si me permiten el símil, es como si no considerásemos a nuestros hijos, hasta que la evolución de su raciocinio les permitiera mostrarnos su afecto.

El segundo aspecto que quiero significar, se encuentra en la definición de Philip Kotler, cuando dice que es un activo que debe ser gestionado como cualquier otro de la empresa. Es aquí donde nos encontramos la parte más materialista, pero a su vez más racional, como cualquier otro activo de la empresa dependiendo de su contribución, deberemos destinar recursos.

En definitiva, mi conclusión acerca de la igualdad y trato de los clientes, es la siguiente:

• Los clientes no son todos iguales, pero hay aspectos que los deben igualar desde incluso antes de que hayan depositado su confianza en nosotros y estos no son otros que el trato, la escucha, el servicio, la amabilidad.
• Como el resto de activos, no todos los clientes dan la misma contribución, ni consumen por igual los recursos, de todos es conocida la regla del 80/20. En base a ella deberemos gestionar nuestras estrategias.